日本における商用インターネットサービスプロバイダーの先駆けとして、黎明期から業界をリードするインターネットイニシアティブ（以下、IIJ）。国内有数の通信事業者、クラウド事業者として数多くの企業のビジネスをインフラの側面から支えている。
常に最先端のテクノロジーを追求してきた同社にとって、クラウド事業は単なるITリソースの提供にとどまらない。ネットワーク共通基盤の構築を担う企業としてスタートした出自から、クラウド事業もまた「ネットワークの一部」として位置付けられている。
一方、世間ではDXが声高に叫ばれており、実際クラウドやAIなどの先端技術を活用してビジネスの加速をめざす企業は増えた。IIJの法人向けクラウド「IIJ GIO」に対しても、ハイパースケーラーが提供するような先進機能を求める声が多くなってきたという。IIJの常務執行役員である染谷直氏は次のように語る。
「昨今はパブリッククラウドの豊富な機能が注目を集める一方で、企業が保有する機密性の高い情報資産については『セキュアで信頼できる環境』でシステムを構築して扱いたいという根強いニーズがあります。こうした堅牢性への要求に応えつつ、先進技術を取り入れてお客さまをいかに支援するか――これが大きなテーマでした」
染谷直氏（インターネットイニシアティブ 常務執行役員 ネットワークサービス事業本部 副事業本部長、同クラウド本部長）
しかし、限られた経営リソースで既存システムの安定稼働を維持しながら新たなアーキテクチャへの進化を並行することは容易ではない。そこで同社が、この変革を推し進めるためのパートナーに選んだのが日立製作所（以下、日立）のグループの一員としてグローバルにサービスを提供するデジタルエンジニアリング企業、GlobalLogicだった。
クラウド事業のアーキテクチャをどう進化させるか
IIJには経験豊富な技術者が多数在籍しているものの、ビジネスの成長に伴ってその多くが既存顧客のインフラの運用管理に投入されるようになり、前述したような新たな施策――クラウド事業の進化に注力できる人的リソースにはおのずと限りがあった。
また、主要な顧客である大企業のインフラを安定的に運用するミッションを長らく担ったことから、企業全体の風土や文化も「堅実性」や「安定性重視」の傾向が強くなっていたという。
こうした課題を解消するため、外部パートナーの知見を取り入れることが検討された。事実、IIJの事業の多くは以前から外部パートナーとの協業でリソースを補完して成長した背景がある。しかし、クラウド本部 副本部長の渡井康行氏によると、従来の協業モデルは新たな価値を創出する取り組みに必ずしも最適ではなかった。
「あらかじめ仕様を確定させて進める従来型の開発スタイルは、事前に業務のスコープや要件を明確に定義することが前提になります。そのため、既存システムの保守や運用といった要件変更が起きにくい領域が中心になりがちです。一方で、新たな価値を共に創り上げるような施策は不確実性が高く、事前にスコープを確定しにくいため、既存の枠組みのままではアジャイルにプロジェクトを進めることが難しいという構造的な課題がありました」
こうした関係性が長らく続いた結果、外部パートナーに「言われたものは忠実に作る」「その代わりに言われていないものには手を出さない」という受け身の姿勢が目立つようになった。互いにアイデアを出しながら新たな仕組みを作り上げる“協創”相手としては、心もとない部分があったという。
渡井康行氏（インターネットイニシアティブ ネットワークサービス事業本部 クラウド本部 副本部長 クラウドサービス部長）
GlobalLogicをパートナーに迎えてクラウド事業の変革に乗り出す
そんな折、染谷氏が参加したセミナーで紹介を受けたのがGlobalLogicだった。米国に本社を置く同社は、単に受託開発を請け負うSI企業ではなく、「アジャイル開発手法」「デザイン思考」など先進的な開発手法を駆使して提案型のデジタルソリューションを提供する企業として世界中に多くの顧客を持っている。
2021年に日立グループの一員になってからは、これまでの事業内容に加えて日立のDXソリューションの中核の担い手として日立社内や日立の顧客企業に斬新な解決策を示してきた。
日立の協創拠点「Lumada Innovation Hub Tokyo」の責任者（Director）を務める福島真一郎氏は、かつての日立もIIJと同様の課題があったと明かす。
「日立自身も、従来の確実性を重んじるカルチャーから変化に迅速に対応して新たな価値を創出する企業への変革を模索してきました。GlobalLogicをグループに迎えたのは、単に事業ポートフォリオを拡充するだけでなく、彼らが持つアジャイルな文化やデザイン思考を取り入れ、日立自身の変革を加速させたいという強い狙いもありました」
福島真一郎氏（日立製作所 デジタルシステム&サービス統括本部 経営戦略統括本部 Lumada & AI戦略本部 Lumada CollaborationLIHT Director 日立認定デザインシンキング・イニシアティブ（プラチナ））
その後、グループ内の複数の事業部門やグループ企業との協創を通じてGlobalLogicは日立グループ内部に新たなカルチャーを持ち込み、変革の種をまき続けている。
染谷氏は、そんなGlobalLogicの存在をセミナーで知り、日立グループ内における同社のこれまでの実績について詳しい説明を受けて「大きな可能性を感じた」と語る。
「GlobalLogicのケイパビリティーや日立グループ内での実績について詳しく伺い、『IIJの課題解決に大いに貢献してくれるのではないか』と強い期待を持ちました。とはいえ、全く新しいアプローチを取り入れる以上、自社のカルチャーやプロセスとの親和性を事前に検証する必要があります。そこで、期間限定のトライアルプロジェクトを立ち上げ、彼らの手法を実践の場で見させてもらうことにしたのです」（渡井氏）
トライアルプロジェクトでGlobalLogicのスピード感や提案力を実感
トライアルプロジェクトは、GlobalLogicが提唱する「ラボモデル」（詳細は後編も参照）が活用された。
GlobalLogicが提供するラボモデルの図。3万人以上のエンジニアリソースから顧客専用のチームを柔軟に構築する（提供：GlobalLogic Japan）
IIJは当初からこの柔軟な開発モデルに関心を寄せていたが、GlobalLogicが抱える3万人以上のエンジニアの中に「真にアジャイルを体現できるケイパビリティーを持った人財がいるか」を見極める必要があった。そこで、まずはIIJ GIOユーザー向けの新たな運用管理機能のプロトタイプ開発をめざして、約2カ月間のトライアルプロジェクトを始動した。渡井氏はこのプロジェクトを振り返って「驚きの連続だった」と語り、こう続ける。
「『約2カ月の間に動くものができればいい』という程度に当初は考えていました。初回の打ち合わせでこちらから簡単な資料を2枚だけお渡ししたのですが、2週間後の打ち合わせでもう実際に動くプロトタイプが出来上がってきたので本当に驚きました」
渡井氏をさらに驚かせたのは、本質を突き詰めようとするGlobalLogicのプロアクティブな姿勢だった。単に仕様通り開発を進めるのではなく、「どんなユーザーがどういうシーンで使うのか」と、ビジネスの目的や背景に踏み込んだ問いかけを受けたという。
渡井氏にとって、この能動的なアプローチは大きな衝撃であり、「個人的にとても興奮したことを覚えています」と語る。報告を受けた染谷氏も、「普段めったに褒めない渡井がGlobalLogicのチームを高く評価していたので、私も『彼らは確かな実力を備えている』と確信しました」と話す。
「指示通りの実装を前提とする従来型の開発スタイルは、要件を100％定義するまでベンダーは動けず、完成しても『真に求めていた価値』に対して70％程度の成果にとどまるという、もどかしさがありました。しかしGlobalLogicは、提示情報が30％程度だったとしても、自らの知見と仮説で残り70％を補って、『実現したいのはこういう世界観ではないか』と能動的に提案してくれるのです」（渡井氏）
打ち合わせの場では、開発するソフトウェアの仕様だけでなく、ビジネス上の目的やユーザーがソフトウェアを利用するシーン、シナリオなど上流工程の観点から質問が次々と飛んだ。
GlobalLogicのこうした姿勢について、渡井氏は「当社の事業戦略や提供資料を深く理解した上で『IIJのビジネス価値を最大化するために、このようなアプローチをとってはどうか』と、積極的な提案をしてくれます。ここまで事業に踏み込んで、主体的に意見をぶつけてくれるパートナーは過去に例がなく、そのコミットメントの高さには驚かされるばかりです」と高く評価する。
GlobalLogicのモチベーションの高さに戸惑いも？ ギャップをどう埋めたか
一方、開発の請負側が発注側に対してこれだけアグレッシブな姿勢で臨むスタイルが、全ての日本企業にフィットするとは限らない。福島氏によれば、日立グループ内でGlobalLogicとの協創を始めた当初も、こうしたやり方に戸惑いを見せる担当者がいたという。
「GlobalLogicのメンバーは皆それぞれの分野のプロフェッショナルとして、顧客の課題解決をとことん突き詰めています。その背景には、相手企業に対するリスペクトがあります。しかしあまりにもアグレッシブに提案してくるので、彼らのカルチャーを理解し切れていない日本のお客さまが戸惑ってしまうケースがあることも事実です」
日立では、こうしたカルチャーギャップを吸収するために、GlobalLogicと顧客の間に日本の商習慣を理解している日立やGlobalLogic Japanの担当者が入って緩衝材の役割を担うこともあるという。「IIJさんでは、そのような苦労はなかったか」。そう問いかける福島氏に対して、渡井氏は次のように答える。
「私自身は『これこそ求めていたスピード感だ』と大いに歓迎しましたが、若手メンバーの中にはGlobalLogicのモチベーションの高さに戸惑う者もおり、私が間に入ってフォローする苦労はありました。しかし、グローバル水準の環境に身を置き、高い要求に応えようと切磋琢磨（せっさたくま）することで、彼ら自身も短期間で目覚ましい成長を遂げています。GlobalLogicとの協創は、単なる開発にとどまらず、当社の次世代を担う『人財育成』の面（詳細は後編も参照）でも、大きな価値をもたらしています」
トライアルプロジェクトでGlobalLogicの提案力に確かな手応えを得たIIJ。しかし、この手法を持続的な事業成長へつなげるには、本格的な協業体制の構築が不可欠だ。両社はいかにして新たな開発スキームを構築したのか？ 後編で掘り下げる。
(後編) 個の力を総合力へ IIJの企業カルチャーをも変え始めた、国境を越えた協創のリアル
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